Uden fælles rytme mister tværfaglige teams takten

Ældreplejens faste teams er for alvor under udrulning, og intentionen om at opnå en større grad af helhedspleje indebærer forhandling af faggrænser. Nye, foreløbige forskningsresultater fra VIVE peger på, at planlægning og prioritering af opgaver hos de enkelte faggrupper kan hæmme muligheden for dette, og at ledere derfor har en opgave i at synkronisere struktureringen af faggruppernes forskellige dagsprogrammer.

Ledelsesforskning viser, at tidslige strukturer spiller en vigtig rolle for, hvordan teams arbejder sammen. Hvis arbejdet sker synkront, fremmer det samarbejdet, mens forskelle i den tidslige strukturering af arbejdet på tværs af faggrupper kan være en barriere for team-performance. Tidslige strukturer findes i kalendere, kørelister, opgavetyper og prioritering af tid sammen i faglige fællesskaber. En opgave for ledere af tværfaglige teams er derfor at strukturere arbejdet og synkronisere rytme blandt faggrupperne.

I mit ph.d.-projekt undersøger jeg, hvilke vilkår der har betydning for grænsedragningsarbejde – det vil sige forhandlingen af faggrænser – som er et væsentligt element i tværfagligt samarbejde. Jeg har set flere eksempler på, hvordan tidslige strukturer – det vil sige de tidslige grænser – i hverdagen kan hæmme forhandlingen af faggrænser, herunder en fleksibel opgavefordeling for at opnå en større grad af helhedspleje.

Morgenmødet

Eksempel 1: Morgenmødet – Sygeplejerskerne får først overblik over dagen, efter at social- og sundhedsmedarbejderne er kørt på morgenbesøg hos borgerne

Mange steder har den første opgave med implementeringen af faste teams været at synkronisere tidspunkterne for, hvornår medarbejderne møder på arbejde. Sygeplejersker har været vant til at møde klokken 7.30, men morgenmødet med social- og sundhedsmedarbejderne kræver, at de møder ved teambordet klokken 7.

Der er dog fortsat en asynkronitet, som følger den enkelte faggruppes traditionelle opgavedomæne: Sygeplejerskerne har ikke nået at åbne computeren, håndteret nye korrespondancemeddelelser og koordineret dagens planer med de øvrige sygeplejersker på kontoret. De ved derfor ikke helt, hvordan dagen ser ud for dem – det sker først efter klokken 7.15, når social- og sundhedsmedarbejderne er kørt ud til morgenbesøgene.

Der sker mange forsøg fra hjælpere og assistenter til for eksempel at foreslå, at sygeplejersken hjælper med at smøre en mad, mens hun er ved en borger til sårplejen, så de ikke skal køre to derop. Men sygeplejersken kan ikke altid påtage sig opgaven fra morgenstunden, for hun kender ikke sin plan, og hun kender ikke de øvrige sygeplejerskers planer.

Eksemplet viser, hvordan den tidslige asynkronitet faggrupperne imellem kan påvirke den forhandling af faggrænser, der foregår via opgavefordelingen på morgenmødet – et centralt rum for at opnå en højere grad af helhedspleje.

Frokostpausen

Eksempel 2: Frokostpausen – Når sygeplejerskerne spiser frokost, er de første social- og sundhedsmedarbejdere gået hjem

Et andet vigtigt forum for koordination og sparring i teamet er ”frokostpausen”. Også her indeholder mine observationer eksempler på, at faggrupperne arbejder asynkront.

Sygeplejersker kører ud senere, nogle gange klokken 8, nogle gange omkring klokken 8.30. Nogle vil prioritere at komme ind til frokostpause klokken 12, mens andre prioriterer at køre planen færdig til klokken 13, så eftermiddagen kan fokuseres på administrativt arbejde. Her er nogle af social- og sundhedsmedarbejderne gået, da de har fri klokken 13, efter eventuelt at have skabt tid til dokumentation og sparring med hinanden rundt om teambordet. Enkelte hjælpere og assistenter vil være på vagt til kl. 15.

Mens 15-vagterne vil have brug for en reel frokostpause, har 13-vagterne brug for at få videregivet observationer, sparre om borgere og færdiggøre dokumentation. Det er derfor svært at skabe rum for koordination i teamet, hvis halvdelen ikke er der, eller hvis sygeplejerskerne sætter sig ved et andet bord i vagtstuen.

Der er altså en tidslig asynkronitet i arbejdet og forskellige prioriteringer af, hvad ”frokostpausen” skal bruges på. Det påvirker, hvorvidt denne tid sammen bliver en tid for faglige drøftelser i teamet, og hvorvidt teamet oplever det som den rigtige tid for at være sammen som team.

Er tidslige strukturer foranderlige?

Forhandlingen af faggrænser sidder altså i væggene, lige så vel som det sidder i kørelisterne og kalenderne. Og nogle rumlige og tidslige grænser er man som frontlinjeleder givet – via de bygninger, man får stillet til rådighed, det koncept for mødestrukturer, der ligger i den lokale udmøntning af faste teams, og tidspunktet for de opgavetyper, den enkelte faggruppe er ansat til at løse.

Forskningen viser imidlertid, at selvom tid og arbejdsrutiner kan opleves som faste vilkår, bliver de faktisk skabt af os – nogle gange på samme måde hver dag og år efter år. Det betyder, at de i princippet kan ændres. Det er vigtigt at huske, hvis man virkelig vil skabe forandring i ældreplejen.

En intention med ældrereformen er netop at tegne nye og ikke reproducere tidligere måder at drage grænser på. Der ligger derfor en opgave som leder i at undersøge det reelle handlerum, som ældrereformen giver mulighed for og herunder et spørgsmål om, hvilke grænser og vilkår, vi reproducerer på grund af de opgaver, vi er sat til at løse, og hvilke, vi reproducerer på grund af vaner?